预算编制的三项关键活动经典案例
预算编制的三项关键活动
经典案例
你该如何做预算？
作为经理，你每年都需要为本部门做出预算。你的工资水平在很大程度上取决于你执行该预算的能力，所以编制出一份现实可行的预算最能够符合你的自身利益。
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设定目标
一位雄心勃勃的经理会希望提高本部门的绩效、为公司增加净利润或减少成本，甚至全部实现以上三项目标。你为什么认为本部门能够完成所有的计划目标？这时预算可以发挥作用了。毕竟，预算是用数字表示的计划。
首先列出您想要达到的三到五个目标，并为这些目标设定完成的期限。例如：
- 在 6 月 30 日之前将销售额增加 5%
- 在本财年结束之前将管理成本削减 3%
- 在 本财年结束之前将存货减少 2%
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了解预算范围
确定制定预算的范围。范围包含两层涵义：预算应该是涉及公司的哪些部门？预算需要达到何种详细程度？
- 你关注的业务单位越小，所需的预算细节就越多。如果你正在为一个包括12人的营业部制定预算，那么通常你无需担心，像厂房维修或者计算机设备更新等一系列的资本项目，但是你应该预测所需要的办公用品种类及其成本。
- 当你处在更高的职位时，制定预算时会涵盖更多的的人和更多的部门。预算的范围扩大了。在这个时候，你就应该把诸如回形针和差旅费这一类问题，留给那个12人营业部的负责人来考虑。你所要传达的是一个粗略的预算提纲，它是由所有部门的预算细节汇总而成的。
- 其他需要考虑的问题
- 预算期限：预算是为下一年编制的，还是为以后五年编制的？多数预算是为下一年编制的，并且需要每季度或每月进行追踪和评估
- 业务计划：预算是否需要附上一份业务计划（例如增加销售额或者扩大市场份额的计划）？如果需要，要作好论证其合理性的准备
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设定合理的假设条件
在设定下一年的假设条件时不可掉以轻心。简单来说，预算就是在当前的数据基础上加上一些假设条件而制定出的一份计划。假设你希望下一年销售增长 10%，如果真是这样，你的部门也许得增加两个人。但在执行预算前，应该对销售增长10%这一假设的合理性进行论证。
换位思考在这里也许会有帮助。假设你处在你的上一级经理的位置上，你的资源有限，却要面对许多下属部门资金需求的申请。如何证明增加两名员工的合理性使上级经理优先批准你的请求？